Ein IT-Berater unterstützt verschiedene Organisation in Deutschland. Dafür ist es notwendig, dass er beim Kunden vor Ort ist. Während der Corona-Zeit hat er nach eigenen Angaben eine starke Kontaktallergie gegen Kleidung ausgeprägt und könne nur noch nackt arbeiten. Daher möchte er nur noch im Homeoffice tätig sein, was aber aufgrund der Aufgaben beim Kunden nicht umsetzbar ist. Während des BEM-Prozesses kam die Information, dass dieser Mitarbeiter gerade Urlaub in der Türkei macht.
Es gibt BEM-Fälle, da besteht eine gewisse Fragwürdigkeit was die Aussagen des BEM-Nehmers anbelangt. Ein ärztliches Attest hilft hier auch nicht unbedingt weiter, weil manche Menschen zwei Ärzte haben: zu dem einen gehen sie, wenn sie was haben und zu dem anderen, wenn sie was brauchen …
Damit man als BEM-Berater eine bessere Argumentationsbasis gegenüber dem Arbeitgeber hat, wäre hier eine Möglichkeit, eine Stellungnahme vom Betriebsarzt anzufordern. Eventuell muss man den BEM-Nehmer aber auch darauf aufmerksam machen, dass eine solche Stellungnahme auch die Vorlage für eine personenbedingte Kündigung sein kann, wenn die übertragenen Aufgaben & Pflichten nur beim Kunden und damit bekleidet ausgeführt werden können. Grundsätzlich kann diese Einschränkung des Mitarbeiters durchaus bestehen, wenn er aber wirklich in der Türkei war, schränkt dies die Glaubwürdigkeit stark ein und dürfte das Engagement des BEM-Beraters stark reduzieren – wenn denn dieses Gerücht stimmen sollte!
Es kann auch im BEM passieren, dass die BEM-Nehmer uns nicht ganz die Wahrheit erzählen. Dies geschieht nicht aufgrund von bösen Willen, sondern weil dies aus ihrer Perspektive das bestmögliche Verhalten ist. Wenn eine gute Vertrauensbasis besteht, kann sich der BEM-Nehmer öffnen und das eigentliche Thema benennen. Bei dem IT-Berater könnte das alles mögliche sein: eine Angsterkrankung, Depression oder eine andere psychische Erkrankung, familiäre Probleme oder auch gesundheitliche Probleme, mit welchen auf Reisen schwer umzugehen ist.
All dies kann nur angegangen werden, wenn darüber gesprochen wird. Es geht nicht darum, den BEM-Nehmer „zu knacken“ – Gewalt ist keine Lösung! Manchmal hilft Akzeptanz, Geduld und die Inspektor Columbo Frage:
„Eine Sache verstehe ich noch nicht …“
Vertrauen lässt sich nicht herstellen. Man kann nur eine Situation gestalten, in der es entstehen kann – und in der auch eine unbequeme Wahrheit Platz hat.
Warum Menschen im BEM nicht alles sagen
Ohne Vertrauen gibt es im BEM keine brauchbare Situationserfassung und keine tragfähige Lösung. Gleichzeitig kommen viele Beschäftigte mit Vorbehalten ins Gespräch, und oft haben diese Vorbehalte eine Geschichte.
Manche haben schlechte Krankenrückkehrgespräche erlebt, in denen der Druck Schritt für Schritt erhöht wurde und ihnen unterstellt wurde, sie würden blaumachen. Wer so etwas kennt, rechnet beim BEM mit dem Gleichen. Dabei sind disziplinarische Fragen im BEM ausgeschlossen. Aber das muss man den Beschäftigten oft erst glaubhaft machen.
Manchmal ist es auch die Lage im Unternehmen. In einem Betrieb wurde das BEM genau in der Zeit eingeführt, in der ein Investor das Unternehmen übernahm. Die Belegschaft übersetzte BEM daraufhin mit „Betriebliches Entsorgungsmanagement“ – obwohl das BEM-Team sehr sorgfältig arbeitete.
Mit solchen Vorbehalten umzugehen heißt nicht, ihnen recht zu geben. Es heißt, die Gefühle dahinter ernst zu nehmen. Sagt ein Mitarbeiter: „Das ganze BEM dient doch nur dazu, ältere Mitarbeiter loszuwerden!“, dann hilft die Antwort „Ich kann verstehen, dass Sie bei der Vorgeschichte sehr misstrauisch sind“ deutlich weiter als „Nein, da haben Sie unrecht.“ Mehr zu dieser Haltung steht im Beitrag Was darf man im BEM-Gespräch (nicht) sagen?
Vertrauen lässt sich nicht herstellen – aber vorbereiten
Was im BEM Vertrauen möglich macht, ist oft unspektakulär.
- Ein guter Einstieg. Begrüßung mit Blickkontakt, einen Platz anbieten, ein wenig Small Talk. Das wirkt belanglos, hat aber eine Funktion: Beide stellen sich aufeinander ein und bekommen einen ersten Eindruck, ob das Gegenüber ihnen wohlgesonnen ist.
- Kontrolle beim BEM-Nehmer. „Der Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens“ heißt: Er hat die Situation in der Hand. Das wirkt Ängsten entgegen. Dazu gehört auch ein sorgfältiger Datenschutz, denn er gibt die Sicherheit, selbst zu steuern, was über einen bekannt wird. Was dazu gehört, steht im Beitrag Die BEM-Einladung und der Datenschutz.
- Zuverlässigkeit. Sie beginnt bei Terminen und Zusagen. Versprechen Sie nur, was Sie wirklich halten können. Statt „Ich besorge Ihnen einen höhenverstellbaren Schreibtisch“ besser: „Ich werde mich dafür einsetzen, dass Sie möglichst schnell einen höhenverstellbaren Schreibtisch bekommen.“
- Zuhören, ohne schon zu urteilen. Aufmerksam zuhören, nachfragen, das Gehörte in eigenen Worten zusammenfassen, Pausen aushalten. Widersprüche und Unklarheiten werden wohlwollend hinterfragt, mit der Haltung: „Ich möchte es gerne wirklich verstehen.“ Genau das ist die Columbo-Frage.
Hilfreich ist auch, in schwierigen Aussagen die positive Absicht zu hören. Sagt jemand: „… und seitdem spreche ich nicht mehr mit ihm, damit der mal was merkt!“, dann öffnet die Rückfrage „Ihnen ist es wichtig, dass er Ihre Position wahrnimmt?“ das Gespräch, statt es zu schließen. Wer sich so verstanden fühlt, spricht leichter auch über das, was er bisher verschwiegen hat.
Und wenn jemand noch zögert, kann ein Angebot helfen: „Was halten Sie davon, wenn wir einfach mal starten und Sie schauen, wie weit Sie mitgehen möchten? Sie können den Prozess jederzeit beenden.“ Die Erfahrung zeigt: Ist der Einstieg einmal geschafft, läuft der Prozess meist weiter.
Wenn Zweifel bleiben: Wer hat recht?
„Bei allen anderen funktioniert es doch auch!“ Ein Mitarbeiter berichtet von wiederkehrenden Arbeitsunfähigkeitszeiten. Aus seiner Sicht tragen hoher Zeitdruck, kurzfristige Änderungen und fehlende Planbarkeit dazu bei, dass er gesundheitlich immer wieder an seine Grenzen kommt. Die Führungskraft sieht das anders: Die Arbeitsbedingungen seien für alle im Team gleich. Wenn die anderen damit zurechtkämen, könne die Arbeitssituation kaum die Ursache sein.
Wer hat nun recht? Im BEM ist diese Frage zunächst gar nicht entscheidend. Das BEM ist einzelfallorientiert. Dass andere mit denselben Bedingungen gut zurechtkommen, sagt wenig darüber aus, wie diese Bedingungen auf den Einzelnen wirken. Gleichzeitig ist die subjektiv empfundene Belastung nicht automatisch ein Beleg für einen ursächlichen Zusammenhang.
Entscheidend ist deshalb, genauer hinzuschauen – mit einer gründlichen Situationserfassung:
- Was genau ist für diesen Mitarbeiter belastend?
- In welchen Situationen treten Schwierigkeiten auf?
- Was kann er gut bewältigen, und wo liegen konkrete Probleme?
- Was hat sich verändert?
- Welche Lösungen haben bisher funktioniert?
Erst dann lässt sich überlegen, ob und welche Veränderungen sinnvoll sind. Das Ziel ist nicht der allgemein „richtige“ Arbeitsplatz, sondern eine Lösung für diesen Einzelfall, die für alle Beteiligten passt. Das gelingt nur, wenn sich auch die Führungskraft mit ihren Bedürfnissen gesehen fühlt; mehr dazu im Beitrag Die Rolle der Führungskraft im BEM.
Für die BEM-Beraterin oder den BEM-Berater bedeutet das eine Haltung des Nicht-Wissens. Auch wer den Arbeitsplatz zu kennen glaubt, hat eine andere Sicht als die Person, die dort jeden Tag arbeitet. Der BEM-Nehmer ist der Experte für sein Leben und seinen Arbeitsplatz. Die Aufgabe im BEM ist nicht, ihn zu überführen, sondern ihn zu verstehen.
Authentisch bleiben: Was ich sage, muss wahr sein
Verständnis heißt nicht, alles hinzunehmen. Damit man Ihnen als BEM-Beraterin oder BEM-Berater vertraut, müssen Sie authentisch sein: zu Ihren Ansichten und Gefühlen stehen, auch einmal Enttäuschung oder Ärger zeigen – aber professionell. Ein guter Merksatz dafür lautet:
„Alles, was ich sage, muss wahr sein. Aber ich muss nicht alles sagen, was wahr ist.“
Eine Rückmeldung formulieren Sie am besten als Ich-Botschaft („Ich bin irritiert, weil …“) statt als Vorwurf („Sie haben …“). Und Sie wählen den Zeitpunkt so, dass Ihr Gegenüber sie auch annehmen kann. Eine Volksweisheit sagt es so: Die Wahrheit sollte man jemandem hinhalten wie einen Mantel, in den er schlüpfen kann – und nicht wie einen nassen Lappen ins Gesicht schlagen.
Zur Wahrheit im BEM gehört auch die Wirklichkeit des Arbeitsverhältnisses: Es geht um Arbeitsleistung gegen Arbeitsentgelt und um Verhaltenserwartungen, die allgemein akzeptiert sind. Oder kürzer: „Eine Fabrik ist keine therapeutische Anstalt.“ Im Fall des IT-Beraters gehört genau das ins Gespräch: dass seine Aufgaben beim Kunden liegen und welche Folgen es haben kann, wenn sich daran dauerhaft nichts ändern lässt.
Wenn jemand blockt: Widerstand ist eine Information
Manchmal verweigert sich ein BEM-Nehmer ganz oder teilweise, offen („Ich mach das nicht!“) oder verdeckt („Oh, das habe ich ganz vergessen“, „Ja, aber …“). Die naheliegende Reaktion ist Druck. Sie ist auch die schlechteste. Ob über Expertenstatus („Als erfahrener BEM-Berater sage ich Ihnen …“) oder über Drohungen („Wir haben nicht ewig Zeit“) – Druck verstärkt den Widerstand.
Oft steckt hinter dem Widerstand eine Zwickmühle: Der Mitarbeiter hat sich über die Einladung gefreut, weil sich endlich etwas verbessern könnte. Im Gespräch merkt er, dass Veränderungen Folgen haben, die er noch nicht überschauen kann – und weicht zurück. Hilfreich ist dann:
- Den Widerstand ansprechen und akzeptieren: „Selbstverständlich sind Sie Herr des Verfahrens. Und wenn Sie dies nicht wollen, ist das Ihr gutes Recht.“
- Umdeuten statt abwerten: „Sie sind sehr kritisch und vorsichtig gegenüber Veränderungen. Und es ist auch wichtig, vorher zu prüfen, welche Folgen sich ergeben könnten.“ Oder bei jemandem, der sich schon bei kleineren Erkrankungen krankmeldet: nicht „Man kann sich auch anstellen“, sondern „Ihnen ist es wichtig, sorgsam mit Ihrer Gesundheit umzugehen.“
- Die Zwickmühle benennen: „Auf der einen Seite wollen Sie, dass erst die Firma Ihnen mehr gibt, auf der anderen Seite möchten Sie selbst aktiv werden.“
Warum ein passiver BEM-Nehmer zu den häufigsten Fehlern im BEM gehört, beschreibt auch der Beitrag Die zehn gravierendsten Fehler im BEM.
Grenzen kennen
Wenn das Vertrauen wächst, kommen manchmal Themen zur Sprache, die mit Scham besetzt sind oder weit über die Arbeit hinausgehen. Dann ist es wichtig, wertschätzend zu reagieren – und zugleich die eigene Rolle im Blick zu behalten. Ein BEM-Gespräch ist keine Psychotherapie, auch wenn die Beraterin oder der Berater eine entsprechende Ausbildung hätte. Besser ist es, frühzeitig passende Beratungsstellen oder Fachleute zu empfehlen und gemeinsam zu überlegen, wie der Mitarbeiter bis dahin begleitet werden kann.
Zur Abgrenzung gehört auch der Schutz der eigenen Person. Wer sich in sein Gegenüber hineinversetzt, läuft Gefahr, dessen Gefühle zu übernehmen. Fall- und Einzelsupervision helfen, professionell zu bleiben.
Kurz beantwortet
Was tun, wenn ich dem BEM-Nehmer nicht glaube?
Nicht ermitteln, sondern verstehen wollen: wohlwollend nachfragen, Widersprüche ansprechen, ohne zu urteilen. Bleiben objektive Fragen offen, kann eine Stellungnahme des Betriebsarztes helfen.
Hilft ein ärztliches Attest weiter?
Nur begrenzt. Es sagt etwas über die Erkrankung, aber wenig darüber, was am konkreten Arbeitsplatz geht und was nicht.
Was, wenn sich jemand im BEM verweigert?
Druck verschärft den Widerstand. Besser ist es, den Widerstand anzusprechen, die Bedenken dahinter zu verstehen und deutlich zu machen, dass die Person Herr des Verfahrens bleibt.
Fazit
Ob der IT-Berater wirklich in der Türkei war, wissen wir nicht. Und für das BEM ist das zunächst auch nicht die wichtigste Frage. Wichtiger ist, ob es gelingt, eine Situation zu schaffen, in der er sagen kann, was eigentlich los ist. Dafür braucht es Akzeptanz, Geduld, Zuverlässigkeit – und die Ehrlichkeit, auch die unbequemen Seiten anzusprechen. Und manchmal eben die Columbo-Frage.
Wie Sie auch in schwierigen Gesprächen eine Vertrauensbasis aufbauen und mit Widerständen umgehen, üben wir in den BEM-Seminaren.
