„Haben Sie mal einen Fragenkatalog für das BEM-Gespräch? Am besten eine Vorlage zum Ausdrucken.“
Diese Bitte höre ich in meinen Seminaren fast jedes Mal. Und ich verstehe sie gut. Wer zum ersten Mal ein BEM-Gespräch führen soll, sitzt vor einem leeren Blatt und einer Aufgabe, die sich nach großer Verantwortung anfühlt. Da wünscht man sich etwas Festes in der Hand.
Neulich erzählte mir eine Teilnehmerin, wie sie es beim ersten Mal gemacht hat. Sie hatte sich einen BEM-Gesprächsleitfaden ausgedruckt, 24 Fragen, sauber nummeriert. Frage eins, Antwort notiert. Frage zwei, Antwort notiert. Bei Frage neun sagte der Beschäftigte: „Sagen Sie mal, ist das hier ein Verhör?“
Das Gespräch war damit vorbei, bevor es angefangen hatte.
Trotzdem: Ja, es gibt eine Liste. Sie steht weiter unten in diesem Beitrag, vollständig und nach Gesprächsphasen sortiert. Vorher aber der wichtigste Satz dieses Artikels, und der steht bewusst nicht am Ende:
Diese Fragen sind kein Fragenkatalog, den Sie im BEM durchzuarbeiten haben. Es sind Anregungen für die jeweiligen Gesprächsphasen.
Der Unterschied ist nicht akademisch. Er entscheidet darüber, ob Sie ein Gespräch führen oder ein Formular ausfüllen.
Warum eine Vorlage allein noch kein gutes BEM-Gespräch macht
Ein Fragenkatalog verführt zu drei Fehlern.
Erstens: Sie hören nicht mehr zu. Wer die nächste Frage im Kopf hat, hört die aktuelle Antwort nicht zu Ende. Dabei liegt die entscheidende Information fast immer in dem Halbsatz, den jemand beiläufig einwirft — „naja, seit der Umstrukturierung ist das eben so“.
Zweitens: Sie fragen an der Situation vorbei. Eine Frage zur körperlichen Belastung ist hervorragend, wenn es um Rückenschmerzen im Lager geht. Bei einer Beschäftigten, die nach einer depressiven Episode zurückkommt, ist sie schlicht die falsche Frage zur falschen Zeit.
Drittens: Sie sammeln Antworten, mit denen Sie nichts anfangen. Das ist der häufigste Fall. Am Ende liegt ein vollgeschriebenes Blatt auf dem Tisch, und niemand weiß, was daraus folgt. Fragen zu stellen ist die eine Hälfte des Handwerks. Zu wissen, was Sie mit den Antworten machen, ist die andere — und die schwierigere.
Nutzen Sie die folgende Sammlung also so, wie ein Koch ein Gewürzregal nutzt: Sie greifen zu dem, was zu diesem Gericht passt. Sie kippen nicht alles hinein.
Vorbereitung: bevor die erste Frage fällt
Die Qualität eines BEM-Gesprächs entscheidet sich zu einem guten Teil, bevor der erste Satz gesagt ist.
- Ausreichend Zeit einplanen. Ein BEM-Gespräch, das nach 20 Minuten in den nächsten Termin läuft, erzeugt genau den Druck, den Sie eigentlich abbauen wollen.
- Störungsfreiheit gewährleisten. Telefon abgestellt, Handy aus, ein Schild „bitte nicht stören“ an der Tür. Das klingt banal. Es ist es nicht: Jede Unterbrechung signalisiert dem Gegenüber, dass es hier noch etwas Wichtigeres gibt als ihn.
- Bei einem Folgegespräch: rekapitulieren, was bisher geschah. Wer beim zweiten Termin noch einmal von vorne fragt, entwertet das erste Gespräch.
- Ein Ziel für dieses Gespräch formulieren. Nicht für den ganzen BEM-Prozess — für diesen einen Termin.
Und wenn Sie das BEM-Gespräch telefonisch oder per Video führen? Dann gilt die Störungsfreiheit auf beiden Seiten. Fragen Sie zu Beginn ausdrücklich, ob Ihr Gegenüber gerade ungestört und allein sprechen kann. Ein Beschäftigter, der im Wohnzimmer sitzt, während die Familie danebensitzt, wird Ihnen zur privaten Situation nichts sagen — und Sie werden nicht erfahren, warum.
Einstieg: die ersten Minuten entscheiden
Der Einstieg hat eine einzige Aufgabe: Anspannung nehmen. Wer sich nicht sicher fühlt, sagt Ihnen nichts, was Sie brauchen.
- „Schön, dass Sie gekommen sind / sich die Zeit genommen haben!“
- Etwas Smalltalk, zum Beispiel: „Waren Sie schon einmal hier auf der Etage?“ oder „Wie fanden Sie unsere Info-Broschüre zum BEM?“
Danach die Einstiegsfragen. Sie klären die Erwartungen — und die Befürchtungen, die fast immer mit im Raum sitzen:
- Was erwarten Sie vom BEM-Prozess?
- Was befürchten Sie? Was erhoffen Sie?
- Was erwarten Sie von mir / vom BEM-Team?
- Was kann getan werden, damit der Prozess besser, angstfreier, vertrauensvoller läuft?
- Was würde Sie enttäuschen?
- Was möchten Sie heute klären?
Die Frage nach der Befürchtung ist die wichtigste dieser Gruppe. Viele Beschäftigte kommen mit der Sorge ins BEM, es gehe in Wahrheit um eine Kündigung. Solange diese Sorge unausgesprochen bleibt, redet sie bei jeder weiteren Antwort mit.
Situationserfassung: das Herzstück des Gesprächs
Hier entscheidet sich, ob Sie später sinnvolle Maßnahmen ableiten können. Eine systematische Situationserfassung lohnt sich besonders dann, wenn bisherige Maßnahmen nicht gewirkt haben.
Die offene Einstiegsfrage lautet: „Wie sieht es denn bei Ihnen zurzeit aus?“
Lassen Sie diese Frage wirken. Widerstehen Sie dem Impuls, sofort nachzuschieben.
Fragen zur Arbeitssituation
- Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer jetzigen Arbeitssituation? Was gefällt Ihnen gut? Was bereitet Ihnen Probleme? Was könnte oder sollte aus Ihrer Sicht noch besser oder anders laufen?
- Wie gut können Sie die Arbeitsanforderungen bewältigen?
- Welchen besonderen Belastungen fühlen Sie sich an Ihrem Arbeitsplatz ausgesetzt?
- Was macht Ihnen Spaß beziehungsweise hat Ihnen früher Spaß gemacht? Weswegen haben Sie diesen Beruf ursprünglich gewählt?
- Wo sehen Sie Ihre ganz persönlichen Stärken in Ihrer Arbeit?
- Was glauben Sie, wie Sie zukünftig — in fünf, in zehn Jahren — Ihre Arbeit bewältigen können?
- Wie gut können Sie den Anforderungen an Ihr Fachwissen, Ihre Motorik, Ihre Sensorik, Ihre soziale Kompetenz, Ihre Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten und emotionale Belastungen zu bewältigen, gerecht werden?
- Wie reagieren die Kollegen, wie reagiert Ihr Vorgesetzter auf Ihre Einschränkungen?
Beachten Sie die Fragen nach Stärken und nach dem, was Spaß macht. Sie wirken auf den ersten Blick wie Beiwerk. Tatsächlich sind sie oft der Schlüssel: Sie öffnen den Blick auf Ressourcen statt nur auf Defizite — und aus Ressourcen entstehen später die tragfähigen Lösungen.
Fragen zur Gesundheit
Hier gilt besondere Zurückhaltung. Sie fragen nicht nach Diagnosen, sondern nach Arbeitsfähigkeit.
- „Wenn ich Ihren Mann / Ihre Frau / Ihren Arzt / Ihre Kollegen fragen würde, wie es Ihnen geht — was glauben Sie, würde er oder sie mir sagen?“
- Welche Maßnahmen zur gesundheitlichen Stabilisierung laufen oder sind geplant?
- Welche weiteren Maßnahmen sind geplant oder notwendig?
- Was könnte schlimmstenfalls passieren, wenn sich nichts ändert? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit dafür?
Die erste Frage ist ein kleines Kunststück. Sie erlaubt es, über die eigene Verfassung zu sprechen, ohne sie selbst zuzugeben — ein Umweg, den viele Menschen brauchen und dankbar annehmen.
Fragen zur privaten Situation
- Wie sieht es denn außerhalb der Arbeit bei Ihnen aus?
- Was sagt Ihre Familie zu Ihren Einschränkungen? Welche Auswirkungen haben Ihre Einschränkungen allgemein auf Ihr Leben?
- Wie sieht es mit der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf aus — Überstunden, Wochenendarbeit, Freizeit, familiäre Verpflichtungen?
- Welche Schwierigkeiten, Belastungen oder besonderen Situationen gibt es bei Ihnen außerhalb der Arbeit?
Diese Fragen sind heikel, und sie sind freiwillig zu beantworten. Aber sie gehören dazu. Wer private Belastungen grundsätzlich ausklammert, arbeitet regelmäßig an der falschen Stelle.
Präzisierungsfragen
Wenn ein Problem benannt ist, wird es konkret gemacht. Ohne diesen Schritt bleiben die Lösungen so vage wie die Problembeschreibung.
- Was genau bereitet Ihnen Schwierigkeiten?
- Bei welchen Tätigkeiten beziehungsweise in welchen Situationen treten die Probleme besonders auf?
- Gibt es bestimmte Tageszeiten oder Konstellationen, in denen die Probleme besonders groß oder besonders gering sind? Wann sind sie nicht ganz so schlimm?
- Was müsste ich machen, damit ich die gleichen Probleme bekommen würde?
- Welche Auswirkungen haben diese Probleme?
Die vorletzte Frage überrascht viele. Sie ist ein Perspektivwechsel: Wer beschreiben soll, wie man das Problem herstellt, beschreibt die Entstehungsbedingungen viel genauer als bei der direkten Frage danach. Und die Frage nach den Ausnahmen — „wann ist es nicht so schlimm?“ — liefert oft die Lösung gleich mit.
Lösungsfindung: erst sammeln, dann auswählen
Der häufigste Fehler in dieser Phase ist Eile. Die erstbeste Idee wird genommen, meist eine technische, und alle sind erleichtert. Ein halbes Jahr später ist das Problem zurück.
- Was haben Sie bisher versucht, um die Situation zu verbessern? Welche Konsequenzen wurden dadurch bewirkt?
- Was ist an der gegenwärtigen Situation gut und sollte beibehalten werden?
- Wie haben sich andere Personen in einer vergleichbaren Situation verhalten?
- Was müsste getan werden, um die Situation zu verschlimmern?
- Wie sieht die Situation mit der Lösung in x Jahren aus?
- Welche Risiken und Nebenwirkungen sind mit der Lösung verbunden?
- Was kann getan werden, um negative Auswirkungen der Lösung zu reduzieren und positive zu verstärken?
- Welche außerberuflich erworbenen Kompetenzen und Qualifikationen haben Sie?
- Welche Maßnahmen zur Unterstützung des familiären und sonstigen privaten Umfeldes sind geplant oder notwendig?
- Welche weiteren Lösungen fallen Ihnen ein? Lassen Sie uns erst sammeln, dann auswählen!
- Wie sieht die ideale Lösung für Sie aus (Zielbildung)? Was ist das Positive daran (Abstraktion)? Wie kann dies in anderen Lösungen realisiert werden (Konkretisierung)?
- Was sind die nächsten Schritte? Wer, was, wann, wie, wozu?
- „Stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten drei Wünsche frei, um Ihre Situation zu verbessern — welche wären das?“ Und weiter: Warum sind diese Dinge wichtig? Welche Bedürfnisse werden dadurch befriedigt? Wie können diese anders befriedigt werden?
- Wofür ist der Vorschlag gut? Welche Bedürfnisse werden dadurch befriedigt, und wie können diese anders befriedigt werden?
- Was benötigen Sie, damit dieser Vorschlag funktioniert?
- Welche von den angedachten Maßnahmen lassen sich am einfachsten, schnellsten, unkompliziertesten umsetzen?
- Nur einmal angenommen, der Vorschlag würde umgesetzt — welche Konsequenzen würden sich daraus ergeben?
Zwei dieser Fragen sind stärker, als sie aussehen.
„Was müsste getan werden, um die Situation zu verschlimmern?“ Diese Umkehrung löst regelmäßig Gelächter aus und danach eine sehr präzise Antwort. Wer weiß, wie man es schlimmer macht, weiß auch, welche Hebel es gibt.
„Welche Bedürfnisse werden dadurch befriedigt?“ Das ist der Übergang von der Position zum Bedürfnis — und der wichtigste Schritt, wenn ein Gespräch festgefahren ist. „Ich brauche Homeoffice“ gegen „Homeoffice gibt es bei uns nicht“ ist unauflösbar. Dahinter steht das Bedürfnis „ich möchte ungestört arbeiten“, dahinter „ich möchte meine Aufgaben in der Regelarbeitszeit schaffen“, dahinter „ich möchte weniger Stress“ und schließlich „ich möchte nicht wieder krank werden“. Spätestens auf dieser Ebene ist das Bedürfnis auch für die Führungskraft akzeptabel — und plötzlich gibt es nicht mehr zwei Optionen, sondern acht.
Sie kommen dorthin, indem Sie die Position mit „wieso“ oder „warum“ hinterfragen. Oder indem Sie bitten, den Satz mit „weil“ oder „damit“ weiterzuführen. Mehr zu den Methoden dahinter finden Sie im Beitrag „BEM-Lösungen finden“, unter anderem zum Problemlösekreis und zur STOP-Maßnahmenhierarchie.
Zusammenfassung und Ausblick
- „Da haben wir ja heute schön was erreicht — lassen Sie mich einmal zusammenfassen.“
- Was waren für Sie die wichtigsten Punkte heute?
- Was sind Ihre nächsten Schritte?
Die mittlere Frage ist unbequem und deshalb wertvoll. Es kommt öfter vor, als einem lieb ist, dass die Antwort ein ganz anderer Punkt ist als der, den man selbst für das Ergebnis des Gesprächs gehalten hat. Genau das will man wissen — und zwar jetzt und nicht beim Folgetermin.
Und was mache ich mit den Antworten?
Damit sind wir wieder am Anfang. Eine Liste mit Fragen und Antworten ist noch keine Gesprächsführung im BEM. Drei Dinge entscheiden darüber, ob aus Antworten etwas wird:
Sie müssen wissen, wann welche Frage dran ist. Eine Präzisierungsfrage in der Einstiegsphase wirkt wie ein Verhör. Dieselbe Frage nach zwanzig Minuten Vertrauensaufbau ist selbstverständlich.
Sie müssen die Antwort einordnen können. Wenn jemand sagt, der Lärm im Großraumbüro sei das Problem — ist das die Ursache, ein Symptom oder ein Stellvertreter für etwas anderes?
Sie müssen wissen, was Sie nicht sagen sollten. Auch das gehört zum Handwerk; der Beitrag „Was darf man im BEM-Gespräch (nicht) sagen?“ geht darauf im Detail ein.
Diese drei Dinge lernt man nicht aus einer Vorlage. Man lernt sie, indem man es übt und jemanden dabei hat, der sagt, was gerade passiert ist.
Die Fragensammlung zum Mitnehmen
Die vollständige Sammlung gibt es als PDF unter BEM-Downloads — sortiert nach Gesprächsphasen, so wie in diesem Beitrag.
Nehmen Sie sie mit ins Gespräch, wenn Sie möchten. Legen Sie sie ruhig sichtbar auf den Tisch und sagen Sie dazu, was sie ist: eine Gedächtnisstütze, kein Ablaufplan. Das nimmt der Sache jede Feierlichkeit — und Ihnen die Sorge, eine Frage zu vergessen.
Wie Sie diese Fragen sinnvoll einsetzen und vor allem, was Sie mit den Antworten machen, üben wir in den BEM-Seminaren. Falls Sie bisher keine Gelegenheit zum Seminarbesuch hatten: Melden Sie sich, wir sprechen unverbindlich darüber.
