Die Rückkehr arbeitsunfähiger Mitarbeiter in den Arbeitsprozess stellt Unternehmen vor komplexe Herausforderungen – insbesondere dann, wenn gesundheitliche Einschränkungen bestehen. Die Führungskraft spielt dabei eine Schlüsselrolle: Ihr Verhalten kann maßgeblich zum Gelingen oder Scheitern des Betrieblichen Eingliederungsmanagements beitragen. Dazu kommt es, wenn die Rolle und damit verbundene Aufgaben nicht geklärt sind. Oft sind Führungskräften diese nicht bewusst und manchmal werden diese auch nicht akzeptiert.
In diesem Beitrag wird aufgezeigt, welche Rolle der Führungskraft im BEM zukommt. Er zeigt auf, welche Erwartungen an sie gestellt werden, wie sie konstruktiv in den BEM-Prozess eingebunden werden kann und welche Haltungen und Kompetenzen dafür erforderlich sind. Wenn Führungskräfte ihre Rolle im BEM verstehen und wahrnehmen, kann der Wiedereinstieg gesundheitlich beeinträchtigter Beschäftigter nicht nur erleichtert, sondern die Arbeitsfähigkeit nachhaltig gesichert werden. Dies stärkt nicht nur die individuelle Gesundheit und Motivation, sondern auch die Teamstabilität und Produktivität im Unternehmen.
Die Bedeutung der Führungskraft für die Arbeitsfähigkeit und die Gesundheit
„Eine schlechte Führungskraft kann einen Mitarbeitenden kränker machen, als der schlechteste Bürostuhl dazu in der Lage wäre“ lautet ein bekannter Merksatz. Die Bedeutung der Führung für die Krankenquote wurde jüngst durch die Firma Tesla illustriert. Vom Werk Grünheide wurde im Herbst/Winter 2024/25 gehäuft von einem extrem hohen Krankenstand berichtet, der teilweise über 15 Prozent lag. Der Werksleiter sagte: „In unseren Analysen zur Anwesenheit sind Phänomene offensichtlich geworden: freitags und in Spätschichten sind circa 5 Prozent mehr Mitarbeiter krankgemeldet als an anderen Wochentagen“.
Eine Erklärung für diese Auffälligkeiten wäre, dass die falschen, d. h. unmotivierte Mitarbeitenden eingestellt wurden, was unwahrscheinlich ist. Wenn diese Hypothese nicht zutrifft, wurden ehemals motivierte Beschäftigte unmotiviert. Da die technischen Arbeitsbedingungen, wie der Werksleiter betont und was bei einem neuen Standort auch sein sollte, gut sind, bleibt letztlich der Faktor „Führung“ über. Die „Motivationsversuche“ durch verschiedene Formen von Druck sind vermutliche eher kontraproduktiv, wie noch gezeigt wird.
Grundsätzlich haben Führungskräfte einen hohen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden. Im Einzelnen zeigt sich ein Zusammenhang von schlechter Führung mit einem erhöhten Herzinfarktrisiko, mit Alkoholabusus oder auch Depression, d. h. Burn-Out und generell mit Gesundheitsbeschwerden.
BEM ist kein Führungsinstrument
Führungsinstrumente sind primär Werkzeuge und Methoden, die Führungskräfte nutzen, um ihre Mitarbeiter zu steuern, zu motivieren und die Unternehmensziele zu erreichen. Im Rahmen dieser Aufgabe kann die Führungskraft von Delegations- und Weisungsrecht Gebrauch machen sowie arbeitsrechtliche Instrumente wie Ermahnung und Abmahnung nutzen.
Die Ziele des BEM sind in § 167 Abs. 2 Satz 1 SGB IX definiert und zielen primär auf die Unterstützung des Beschäftigten zur Sicherung seiner Arbeitsfähigkeit. BEM ist damit eher ein unterstützendes Verfahren, das auf die individuellen Bedarfe des Mitarbeiters eingeht und nicht direkt auf dessen Steuerung oder Motivation abzielt.
„Der Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens“ lautet ein Merksatz – es gibt im BEM neben dem Mitarbeiter auch den Arbeitgeber als zweiten Herren des Verfahrens. Dies bedeutet, dass der betroffene Mitarbeiter eine zentrale Rolle im gesamten BEM-Prozess einnimmt. Er ist aktiv in die Planung und Durchführung der Maßnahmen einzubeziehen und kann maßgeblich mitbestimmen, welche Schritte unternommen werden, um seine Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen oder zu erhalten. Ein Weisungsrecht gibt es im Rahmen des BEM nicht. Der Arbeitgeber und andere Beteiligte, wie der Betriebsrat oder die Schwerbehindertenvertretung, unterstützen den Mitarbeiter dabei, aber die Entscheidungen werden in enger Abstimmung mit dem Mitarbeiter getroffen. Dadurch kommt ihm auch eine Verantwortung für den Prozess und die Ergebnisse zu. Im regulären Arbeitsprozess hat letztlich die Führungskraft die Entscheidungen zu treffen und trägt auch die Verantwortung. Die Rolle des BEM-Teams besteht u.a. darin, zwischen den Bedarfen des Mitarbeitenden und den Wünschen der Führungskraft zu vermitteln.
Hier erscheint es sinnvoll, nochmals das BEM von einem verwandten Führungsinstrument abzugrenzen: dem Krankenrückkehrgespräch. Bei einem Krankenrückkehrgespräch handelt es sich letztlich um ein Mitarbeitergespräch ohne gesetzlichen Hintergrund. Damit stehen die Interessen des Arbeitgebers sowie die damit verbundenen disziplinarischen Möglichkeiten im Vordergrund. Grundsätzlich ist ein Krankenrückkehrgespräch, welches besser als „Gesundheitsgespräch“ oder „Willkommen-zurück-Gespräch“ bezeichnet werden sollte, eine sinnvolle Ergänzung zum BEM.
Beispiel aus der Praxis: Immer wieder kommt es vor, dass arbeitsrechtliche Schritte und Führungsaufgaben nicht oder unzureichend unternommen werden und stattdessen das BEM-Team beauftragt wird, ein BEM zur Vorbereitung einer krankheitsbedingten Kündigung durchzuführen. Zu einem solchen Vorgehen, welches den Prozess aber vor Gericht angreifbar machen würde, wurde dem Team im folgenden Beispiel aufgefordert. Der Mitarbeiter hatte beantragt, dass das BEM mit ihm schriftlich durchgeführt würde, weil er gerade einer nicht genehmigten Nebentätigkeit als Influencer in Dubai nachgehe. Ein konsequentes Vorgehen des Arbeitsgebers hätte vermutlich dazu geführt, dass der Mitarbeiter von sich aus das Arbeitsverhältnis beendet, weil seine Einkünfte aus seiner Nebentätigkeit deutlich über denen seiner Anstellung liegen.
Einbindung der Führungskraft in das BEM
Ein Erfolgsfaktor für das BEM ist, dass gerade die innerbetrieblichen Akteure aktiv eingebunden werden und abgestimmt agieren. Der Führungskraft kommt dabei eine entscheidende Rolle zu, da sie in der Regel den meisten Kontakt zu dem BEM-Nehmer hat. Auch hat sie letztlich die Verantwortung für die Arbeitsorganisation und die Rahmenbedingungen. Ein BEM ohne Einbindung der Führungskraft ist daher in der Regel nicht möglich. Für den Umfang dieser Einbindung lassen sich in der Praxis drei Modelle finden.
Führungskraft macht das BEM
Gerade in der Frühphase des BEM waren oft in den Unternehmen allein die Führungskräfte mit dem BEM betraut. Weil die Führungskraft den betroffenen Beschäftigten mit seinen Möglichkeiten meist sehr gut kennt und auch die Arbeitsanforderungen gut einschätzen kann, kann eine solche Konstellation sinnvoll sein. Wenn BEM-Gespräche mit der Führungskraft positiv verlaufen, kann so die emotionale Bindung zum Unternehmen sich erhöhen. Gleichfalls bietet sich der Führungskraft die Chance, möglichen Optimierungsbedarf innerhalb von Arbeitsprozessen zu erkennen. Auch Lösungen können in diesem Modell überwiegend zügig umgesetzt werden.
Probleme ergeben sich dann, wenn der Führungskraft die BEM-Routine fehlt, was oft der Fall ist, da sie durch ihre eigentlichen Aufgaben zeitlich ausgelastet ist und der Raum für andere Themen nicht vorhanden ist. Dann fehlt das Wissen über Hilfsmöglichkeiten und externen Unterstützungspartnern sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen. Auch die arbeitswissenschaftlichen Grundlagen für die Entstehung und Reduzierung sind in der Regel nicht vorhanden. Dies zeigt sich in den regelmäßig aufkommenden Diskussionen, ob man die Fehlzeiten nicht doch über zusätzlichen Druck reduzieren könnte. Auch die Kompetenz zur Führung sensibler Gespräche ist bei vielen Führungskräften unabhängig vom BEM ausbaufähig.
Die Lösung, welche in einer Betriebsvereinbarung einmal gegeben wurde, war „Für die erfolgreiche Durchführung des BEM wird der Führungskraft entsprechende Literatur zur Verfügung gestellt“. Durch Literatur kann Faktenwissen erworben werden, welches dann in Handlungswissen umgewandelt werden muss, was nicht immer gelingt. Da die Durchführung des BEM-Prozesses in diesem Modell ein seltenes Ereignis ist, kann auch kein Erfahrungswissen aufgebaut werden.
Voraussetzung für solche Gespräche ist ein Mindestmaß an Vertrauen in die Führungskraft, was leider nicht immer gegeben ist. Entsprechend ist nicht jeder Beschäftigte bereit, mit der Führungskraft ein solches Verfahren durchzuführen. Auch eine umfassende Aufklärung vonseiten der Mitarbeiter über deren Arbeitsfähigkeit gegenüber der Führungskraft ist anzuzweifeln, da diese sich möglichst positiv darstellen möchte.
Die Praxis hat grundsätzlich gezeigt, dass die Personen, welche das BEM durchführen, dafür fachlich und methodisch gut vorbereitet werden müssen. Gerade wenn die Routine fehlt, besteht die Gefahr, dass Besonderheiten, welche im BEM beachtet werden sollten oder gar müssen, nicht umgesetzt werden. Gerade durch die eigentliche Führungsaufgabe kann es zu einer Rollenkonfusion kommen. In einem solchen Modell kann es leicht dazu kommen, dass Führungskräfte das BEM als Führungsinstrument nutzen wollen oder, das andere Extrem, sich gewissermaßen als Hilfstherapeut aufstellen.
Grundsätzlich sind Führungskräfte meist unzureichend vorbereitet für den Umgang mit leistungsgewandelten Mitarbeitern. Auch gibt es keine Verhaltensstrategien für den Umgang mit der eigenen Betroffenheit. Dadurch können sie schnell in eine Überforderungssituation kommen. Die dadurch hervorgerufenen Verhaltensweisen sind dann vornehmlich abträglich für einen erfolgreichen Prozess.
Besonders problematisch wird dieses Modell, wenn die Führungskraft das Problem ist oder eine zentrale Rolle bei der Entstehung der Fehlzeiten zukommt. Es gibt immer wieder Führungskräfte, die kein adäquates Führungsverhalten zeigen und gerade in konflikthaften Situationen ungünstig reagieren. Dann besteht die Gefahr, dass die Führungskraft das BEM als Führungsinstrument versucht zu nutzen oder der BEM-Nehmer aufgrund fehlenden Vertrauens sich unzureichend auf den Prozess einlässt.
Viele Unternehmen, die anfangs ihre BEM-Prozesse mit einem solchen Modell initiiert haben, haben dies später in einem der folgenden Modelle abgeändert.
BEM wird komplett delegiert und nur bei Bedarf hinzugezogen
Das vermutlich aktuell häufigste Modell ist, dass der BEM-Beauftragte das Verfahren allein durchführt und nur bei Bedarf situativ die Führungskraft einbindet. Ein solches Modell ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Führungskraft stark im operativen Bereich eingebunden ist oder sich häufig außer Haus befindet. Da die Führungskraft nur an den Stellen des BEM teilnimmt, wo sie benötigt wird, schont dieses Vorgehen ihre Zeitressourcen. Somit wird diese nur dann einbezogen, wenn es gilt, Maßnahmen abzustimmen. Dadurch kann auch ihre Compliance verbessert werden. Wenn die Führungskraft kein zeitgemäßes Führungsverständnis hat oder ein Konflikt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft besteht, bietet dieses Vorgehen Vorteile oder ist sogar die einzige Möglichkeit, ein adäquates BEM durchzuführen.
Für die erfolgreiche Durchführung dieses Modells ist es wichtig, dass der Führungskraft das Ziel des BEM sowie die grundlegenden Prozesse und ihre Rolle darin bekannt sind. Auch ist es notwendig, dass sie Vertrauen in das BEM-Team hat und daher beispielsweise darauf verzichten kann, Informationen zu der Diagnose oder anderen Angaben zu bekommen.
Das Risiko bei diesem Modell besteht darin, dass Führungskräfte sich komplett aus dem BEM-Prozess zurückziehen und die Verantwortung für die Führung leistungsgewandelter Mitarbeiter an das BEM-Team oder die Personalabteilung übertragen wird, getreu dem Motto „repariere mir meinen Mitarbeiter!“. Dies funktioniert auch nicht, weil der Führungskraft im BEM und generell bei dem Arbeits- und Gesundheitsschutz eine Schlüsselrolle zukommt. BEM ist eine Gemeinschaftsaufgabe und auch das BEM-Team muss bei diesem Modell darauf achten, dass die Führungskraft adäquat eingebunden wird.
BEM-Team zusammen mit der Führungskraft
In diesem Modell wird der BEM-Prozess von einem BEM-Beauftragten geleitet und zusammen mit der Führungskraft durchgeführt. Wenn eine Vertrauensbasis vorliegt, kann ein solches BEM-Gespräch zu einem offenen Austausch führen, bei dem konstruktiv von allen Beteiligten weitere Aspekte thematisiert werden. Durch die deutliche Einbindung der Führungskraft kann der BEM-Prozess beschleunigt werden, da viele Informationen zum Arbeitsplatz vorliegen und Entscheidungen auch getroffen werden können. Das birgt auch die Gefahr, dass diese übereilt angegangen werden, ohne dass sie auf die Praktikabilität und die Auswirkungen auf weitere Beteiligte berücksichtigt werden.
Wichtig bei diesem Modell ist, dass grundsätzliche Absprachen im Vorfeld getroffen werden müssen. Beispielsweise gilt zu klären, wer das Gespräch leitet, wie Entscheidungen erfolgen, wie die Verantwortlichkeiten verteilt sind usw. Auch hier muss die Führungskraft im Vorfeld über die Ziele des BEM in Abgrenzung zu anderen Führungsinstrumenten informiert werden. Gleiches gilt für den Datenschutz. Es gilt die Führungskraft vor sich selber zu schützen und zu gewährleisten, dass sie keine eigene BEM-Akte anlegt, für die sie meist keine Legitimation und auch kein Datenschutzkonzept hat.
Aufgaben der Führungskraft im Rahmen des BEM
Gerade aufgrund der Komplexität der Führungsaufgabe ist es wichtig, dass sich eine Führungskraft in den BEM-Prozess stimmig einbringt. Die Prozesse können nur effizient laufen, wenn die Führungskräfte aktiv eingebunden sind und ihre Verantwortung wahrnehmen. Die Führungskraft sollte allgemein über das Instrument und seine Möglichkeiten sowie Grenzen informiert sein. Beispielsweise in Teambesprechungen kann sie die Prozesse erläutern und auf das BEM-Team als Ansprechpartner hinweisen. Vorbehalte und Befürchtungen sollten bei der Gelegenheit thematisiert werden. Eine für den Erfolg notwendige Transparenz der Prozesse sollte auf allen Ebenen im Unternehmen sichergestellt werden. Hierdurch kann das BEM als akzeptierter Bestandteil in die Unternehmenskultur einfließen.
Unabhängig von dem Modell der Einbindung in das BEM hat eine Führungskraft in den einzelnen Prozessschritten wichtige Aufgaben. Diese gehen über die allgemeinen Pflichten im Rahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes hinaus.
Der Blick der Führungskraft auf die Arbeitssituation
Die Führungskraft kennt die Arbeitsaufgaben im Detail. Dies ist die Grundlage für ein möglichst detailliertes Anforderungsprofil. Die Führungskraft weiß auch, wie gut der Beschäftigte mit diesen Anforderungen umgehen kann, welche Veränderungen sich in der letzten Zeit bemerkbar machten usw. Auf diese Weise ergibt sich ein realistisches Fähigkeitsprofil, welches im Gegensatz zu ärztlichen Beobachtungen keine Momentaufnahme in einer künstlichen Situation ist. Auch besteht ein intensiver Kontakt zwischen Führungskraft und BEM-Nehmer, sodass dieser leichter Vertrauen für das BEM finden kann. Leider werden diese Potenziale der Sicht der Führungskraft im BEM in der Praxis nicht immer realisiert.
Auch besondere Vorkommnisse in der Vergangenheit sind wichtige Informationen im BEM. Veränderungen können nicht nur die bisherige Passung von Möglichkeiten und Anforderungen sowie Angeboten und Bedürfnissen vermindern. Dadurch, dass Routinen wegfallen, fallen auch Gewohnheiten als Ressource weg und ein erhöhter Regulationsaufwand wird notwendig. In der Folge kann dies zu mehr Belastungen führen. Auch das bisher bestehende Teamgefüge kann dadurch verändert werden und durch die erneute Ausrichtung zu weiteren Belastungen führen. Arbeitsunfälle, auch wenn sie nicht den BEM-Nehmer getroffen haben, können neben einer Traumatisierung andere Belastungen nach sich ziehen.
Oft ist es notwendig, dass der Führungskraft die Ziele des BEM und die Chancen für ihre Führungsaufgaben verdeutlicht werden. Auch die Komplexität für die Entstehung von Fehlzeiten sowie der besondere Datenschutz sollten dargestellt werden, damit gemeinsam zielgerichtet gearbeitet werden kann.
Führungskräfte bewegen und für das BEM gewinnen
Menschen, so auch Führungskräfte, reagieren oft nicht auf juristische Vorschriften. Erfolgversprechender sind meist konkrete, emotionale Erfahrungen, wie sie durch persönliche Geschichten, anonymisierte Praxisbeispiele oder Erfahrungsberichte von Betroffenen ermöglicht werden.
Trotzdem benötigen Führungskräfte prozedurales Wissen über den Ablauf, die Möglichkeiten und die Grenzen des BEM. In Schulungen sollte dies praxisnah vermittelt werden, ergänzt um Handlungshilfen für das Führen von Mitarbeitenden in besonderen Situationen – außerhalb des BEM.
Auf dieser Basis können Führungskräfte aktiv in das BEM eingebunden werden und den Prozess aktiv und verantwortungsbewusst gestalten. So kann ihre Arbeit leichter und erfolgreicher werden.
Fazit
Die Führungskraft spielt eine zentrale Rolle im BEM-Prozess. Ihr Verhalten, ihre Haltung und ihre aktive Einbindung sind entscheidend für den Erfolg der Wiedereingliederung. Wichtig ist, dass die Rolle der Führungskraft klar definiert und kommuniziert ist, Führungskräfte angemessen geschult und vorbereitet werden und das richtige Einbindungsmodell für die Unternehmenskultur gewählt wird. BEM muss deutlich von Führungsinstrumenten abgegrenzt werden und die Führungskraft sollte ihre Verantwortung wahrnehmen, ohne das BEM zu dominieren.
Wenn Führungskräfte ihre Rolle im BEM verstehen und verantwortungsbewusst ausfüllen, stärkt dies nicht nur die individuelle Gesundheit und Motivation der Beschäftigten, sondern auch die Teamstabilität und Produktivität im gesamten Unternehmen. Der Wiedereinstieg gesundheitlich beeinträchtigter Mitarbeiter wird erleichtert und die Arbeitsfähigkeit nachhaltig gesichert.
