„Mein Chef macht mich krank! Der kontrolliert ständig alles, was ich mache. Der muss sich ändern, sonst kann ich hier nicht mehr arbeiten!“
Frau Schmidt sitzt im BEM-Gespräch und ist sichtlich aufgebracht. Der BEM-Berater nickt verständnisvoll. „Ich verstehe, dass Sie das belastet. Aber ändern können wir Ihren Chef nicht. Was können Sie denn tun, um besser mit der Situation umzugehen?“
Das Gespräch läuft in eine Sackgasse. Frau Schmidt verschränkt die Arme: „Ich soll mich also ändern? Typisch! Immer bin ich als Mitarbeiterin schuld!“ Und schon ist das BEM gescheitert, bevor es richtig beginnen konnte.
Was ist hier schiefgelaufen? Und vor allem: Wie hätte man es besser machen können?
Die häufigsten Kommunikationsfallen im BEM
In der BEM-Praxis erlebe ich immer wieder, dass Gespräche eskalieren oder im Sand verlaufen – nicht wegen mangelnden Willens, sondern wegen ungünstiger Formulierungen. Oft sind es kleine Worte, die große Wirkung haben. Worte, die Schuld zuweisen statt Verständnis zeigen. Formulierungen, die in die Vergangenheit blicken statt in die Zukunft. Fragen, die nach Krankheit fragen statt nach Arbeitsfähigkeit.
Das Problem: Viele BEM-Berater haben irgendwo gehört, dass man „nur zwei Fragen stellen darf“. Das ist Quatsch! Wer im BEM nur fragt „Was hat die Arbeitsunfähigkeit mit dem Arbeitsplatz zu tun?“ und „Was kann der Arbeitgeber tun?“, wird bei komplexeren Fällen – besonders bei Konflikten – nicht weiterkommen.
BEM ist komplex. Für ein erfolgreiches BEM braucht es definitiv mehr als zwei Fragen, sondern vor allem eine kompetente Gesprächsführung.
Die Kraft der richtigen Worte: Positiv statt negativ formulieren
Ein zentraler Grundsatz in der BEM-Kommunikation lautet: Formulieren Sie positiv, was Sie erreichen wollen – nicht negativ, was Sie vermeiden möchten.
Warum ist das so wichtig? Wörter aktivieren automatisch das entsprechende semantische Netzwerk in unserem Gehirn – auch wenn sie verneint sind. Wenn ich Ihnen sage „Denken Sie jetzt nicht an einen rosa Elefanten“, woran denken Sie? Genau.
Ungünstige Formulierung: „Ich will nicht unterbrochen werden, damit ich weniger Stress habe.“
Bessere Formulierung: „Ich will in Ruhe arbeiten, damit ich effektiver bin.“
Im ersten Satz aktivieren wir die Konzepte „Unterbrechung“ und „Stress“ – genau das, was wir eigentlich vermeiden wollen. Im zweiten Satz richten wir den Fokus auf „Ruhe“ und „Effektivität“ – das gewünschte Ziel.
Weitere Beispiele aus der Praxis:
Statt: „Wir beabsichtigen, uns nicht anzuschreien.“ Besser: „Wir sprechen sachlich und konstruktiv über Differenzen.“
Statt: „Ich möchte nicht wieder krank werden.“ Besser: „Ich möchte meine Arbeitsfähigkeit erhalten.“
Statt: „Mein Chef soll mich nicht mehr so unter Druck setzen.“ Besser: „Ich möchte mit meinem Chef klare Absprachen über Aufgaben und Fristen treffen.“
Bei diesen Beispielen wurde im ersten Teil des Satzes das Klärungsthema benannt und im zweiten Teil das Ziel bzw. der Nutzen. Diese Struktur hilft, zukunftsgerichtet zu denken.
Von Positionen zu Bedürfnissen: Die Kunst des Hinterfragens
Eine der häufigsten Kommunikationsfallen im BEM: Es bleiben alle bei ihren Positionen stehen, statt die dahinterliegenden Bedürfnisse zu erkunden.
Die Situation: „Ich kann nur im Homeoffice arbeiten“ steht gegen „Homeoffice gibt es bei uns nicht“.
So formuliert sind diese Positionen unvereinbar. Das BEM endet ohne Ergebnis. Aber hinter jeder Position liegen persönliche Interessen und Bedürfnisse. Wenn es gelingt, diese zu thematisieren, stellt sich oft heraus, dass diese miteinander vereinbar sind.
Die richtigen Fragen stellen
Oft hilft die Frage „Warum ist Ihnen das wichtig?“ oder „Wobei würde Ihnen das helfen?“, um die Bedürfnisse zu identifizieren.
Beim Homeoffice-Beispiel sind typische Bedürfnisse:
- Auf Seiten des Mitarbeiters: störungsfreies Arbeiten
- Auf Seiten der Führungskraft: sicherstellen, dass die Aufgaben auch erledigt werden
Beide Bedürfnisse sind meist sowohl im Homeoffice als auch in der Präsenz möglich zu realisieren! Plötzlich öffnen sich Lösungswege: Ruhezonen im Büro, feste Zeiten für konzentriertes Arbeiten, Noise-Cancelling-Kopfhörer, regelmäßige Rückmeldungen über den Arbeitsfortschritt.
Bedürfnisse mehrerer Ordnungen erfassen
Hilfreich für diesen Prozess ist, wenn ausgehend von der Position die Bedürfnisse und eventuell sogar die Bedürfnisse zweiter oder dritter Ordnung erfasst werden.
Beispiel:
Position: „Ich möchte im Homeoffice arbeiten.“
Bedürfnis 1. Ordnung: Ungestört arbeiten zu können.
Bedürfnis 2. Ordnung: Die Aufgaben innerhalb der Regelarbeitszeit erledigen zu können.
Bedürfnis 3. Ordnung: Weniger Stressbelastung zu haben.
Bedürfnis 4. Ordnung: Das Risiko für eine erneute Erkrankung zu reduzieren und so die Arbeitsfähigkeit sicherzustellen.
Spätestens das Bedürfnis „nicht wieder zu erkranken“ und erst recht „die Arbeitsfähigkeit sicherstellen“ sollte auch für die Führungskraft akzeptabel sein. Es geht dabei darum, eine für alle Beteiligten akzeptable Zieldefinition zu finden.
Wie kommt man zu den tieferen Bedürfnissen?
Erreicht werden kann dies, wenn der Beratende die Position mit „wieso“ oder „warum“ hinterfragt. Hilfreich ist es auch, darum zu bitten, den Satz mit der Position mit „weil“ oder „damit“ weiterzuführen.
Beispiel: „Ich möchte im Homeoffice arbeiten, weil ich dort ungestört arbeiten kann, damit ich meine Aufgaben in der Regelarbeitszeit schaffe, damit ich weniger Stress habe, damit ich nicht wieder krank werde.“
Von der anderen Seite sollte die Aussage durch die Frage „Können Sie das nachvollziehen?“ bestätigt werden.
Die Gewaltfreie Kommunikation im BEM
Die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation (GfK) nach Marshall Rosenberg haben sich gerade in konfliktbeladenen BEM-Situationen bewährt.
Beispiel: Der kontrollierende Chef
Ungünstige Aussage: „Der Kontrollzwang von meinem Chef macht mich krank!“
Diese Aussage ist aus medizinischer Sicht nicht nur falsch, sondern führt möglicherweise zu einer weiteren Eskalation. Sie enthält eine Diagnose („Kontrollzwang“), eine Schuldzuweisung („macht mich krank“) und lässt keinen Lösungsraum.
Mit GfK formuliert:
1. Beobachtung (möglichst objektiv): „Mein Chef kommt mehrfach am Tag vorbei und fragt mich, was ich mache.“
2. Gefühlsreaktion: „Ich fühle mich unter Druck gesetzt.“
3. Bedürfnis: „Ich möchte, dass man mir vertraut.“
4. Wunsch/Bitte: „Ich möchte in Ruhe arbeiten und könnte stattdessen einmal pro Tag von mir aus über den Stand der Dinge berichten.“
Wenn auch das Bedürfnis des Vorgesetzten akzeptiert wird – nämlich einen Überblick zu haben, wie der Aufgabenfortschritt ist – könnte die Lösung abgeleitet werden, dass der Mitarbeiter unaufgefordert eine Rückmeldung gibt.
Plötzlich haben wir eine Lösung, die beiden Seiten dient!
Was Sie definitiv NICHT sagen sollten
1. Schuldzuweisungen
Vermeiden Sie:
- „Sie sind schuld, dass ich krank geworden bin.“
- „Wegen Ihnen hatte ich den Burnout.“
- „Wenn Sie sich ändern würden, wäre alles gut.“
Stattdessen:
- „Die Situation hat mich stark belastet.“
- „Ich brauche Unterstützung, um meine Arbeitsfähigkeit zu erhalten.“
- „Gemeinsam können wir Lösungen finden.“
2. Persönliche Angriffe
Vermeiden Sie:
- „Sie haben einen Kontrollzwang.“
- „Sie sind inkompetent als Führungskraft.“
- „Sie interessieren sich nicht für Ihre Mitarbeiter.“
Stattdessen:
- „Ich erlebe häufige Nachfragen als belastend.“
- „Ich wünsche mir klarere Zuständigkeiten.“
- „Ich möchte mehr Eigenverantwortung übernehmen.“
3. Forderungen ohne Erklärung
Vermeiden Sie:
- „Mein Chef muss anders werden!“
- „Ich kann nur im Homeoffice arbeiten.“
- „Das Team muss sich ändern.“
Stattdessen:
- „Ich möchte Anerkennung für meine Arbeit erhalten, weil das meine Motivation stärkt.“
- „Ich brauche Ruhe zum Arbeiten, damit ich konzentriert arbeiten kann.“
- „Ich wünsche mir ein konstruktives Miteinander, weil das die Zusammenarbeit erleichtert.“
4. Vergangenheitsfixierung
Vermeiden Sie:
- „Wo ist das Problem entstanden?“
- „Wer hat den Fehler gemacht?“
- „Warum ist das so gekommen?“
Stattdessen:
- „Was möchten Sie hier erreichen?“
- „Wie soll die Situation in Zukunft aussehen?“
- „Was können wir tun, damit sich die Situation verbessert?“
Die Frage „Wo ist das Problem“ richtet den Blick in die Vergangenheit. Besser sind Fragen wie „Was möchten Sie hier für sich tun?“, „Was soll hier geschehen?“ oder „Was möchten Sie hier erreichen?“. Diese Fragen setzen den Fokus auf die Lösung in der Zukunft und verbinden mit der Eigenverantwortung.
5. Diagnosen stellen
Vermeiden Sie:
- „Mein Chef ist ein Narzisst.“
- „Das Team ist toxisch.“
- „Sie sind depressiv.“
Stattdessen:
- „Das Verhalten meines Chefs belastet mich.“
- „Die Atmosphäre im Team empfinde ich als angespannt.“
- „Ich merke, dass mir vieles schwerfällt.“
Die Frage nach der Arbeitsfähigkeit statt nach der Krankheit
Ein grundlegender Fehler in vielen BEM-Gesprächen: Es wird über die Krankheit gesprochen statt über die Arbeitsfähigkeit.
Neulich im BEM – die andere Version
BEM-Berater: „Wie ist es zu Ihren Fehlzeiten gekommen?“
BEM-Nehmerin: „Ich habe Cluster-Kopfschmerzen.“
BEM-Berater: „Was können wir für Sie tun?“
BEM-Nehmerin: „Nehmen Sie mir die Kopfschmerzen.“
BEM-Berater: „Äh …?“
In diesem Gespräch fragte der Berater nach der zugrundeliegenden Schädigung und weil er hier keine Möglichkeiten hat, wäre das BEM so ganz schnell am Ende.
Besser wäre:
BEM-Berater: „Wie wirken sich die Kopfschmerzen auf Ihre Arbeit aus?“
BEM-Nehmerin: „Wenn ich einen Anfall habe, kann ich gar nicht arbeiten. Danach bin ich noch tagelang erschöpft.“
BEM-Berater: „Und gibt es Dinge am Arbeitsplatz, die die Kopfschmerzen auslösen oder verstärken?“
BEM-Nehmerin: „Ja, Stress und Lärm sind ganz schlimm. Und wenn ich unter Zeitdruck stehe.“
BEM-Berater: „Wie können wir die Arbeitssituation so gestalten, dass diese Auslöser reduziert werden?“
Jetzt sind wir im Gespräch! Auch wenn es manchmal sinnvoll ist, über die Krankheit und deren Behandlung im Rahmen des BEM zu sprechen, weil nicht immer schon alles medizinisch Sinnvolle bereits gemacht wurde, sollte die Arbeitsfähigkeit im Vordergrund stehen.
Akzeptieren Sie die Gefühle des Gegenübers
Gerade bei sehr persönlichen Konflikten kommt es zu Kränkungen, Enttäuschungen, Verletzungen. Um eine schwierige Situation zu deeskalieren, hilft es, dem Gegenüber deutlich zu machen, dass man seine Gefühle wahrnimmt und die aus seiner Sicht auch in Ordnung sind – ohne ihm dabei recht zu geben.
„Was ist, muss sein dürfen“ lautet eine wichtige Regel. Dies gilt auch für Emotionen. Die Forschung hat gezeigt, dass durch Verbalisieren und Akzeptieren von Gefühlen deren Intensität sich reduziert. Nachdem die Gefühle ausgedrückt und sie akzeptiert wurden, ist es auch eher möglich, eine rationalere Betrachtung der Situation zu verfolgen.
Praktisch bedeutet das:
Statt: „Das ist doch übertrieben, so schlimm ist das nicht.“ Besser: „Ich höre, dass Sie das sehr belastet hat.“
Statt: „Da müssen Sie sich nicht so aufregen.“ Besser: „Ich verstehe, dass Sie verärgert sind.“
Statt: „Das sehen Sie falsch.“ Besser: „Ich nehme wahr, dass Sie die Situation so erleben.“
Trennen Sie Person und Sache
In jeder Konfliktsituation haben die Parteien vordergründig den Schwerpunkt auf dem Sachverhalt. Dieser wird aber immer auch durch die persönliche Beziehung bestimmt. Diese Aspekte sollten dadurch getrennt werden, dass der Gegenüber als Person geschätzt und seinem Verhalten auch eine positive Absicht unterstellt wird.
Auch im BEM werden Berater mit Verhaltensweisen von BEM-Nehmern konfrontiert, welche von außen betrachtet nicht optimal erscheinen. Wenn es dem Berater gelingt zu akzeptieren, dass jedem Verhalten eine positive Absicht innewohnt und für die Person in der Situation die bestmögliche Lösung war, kann es gelingen, Person und Sache zu trennen.
Beispiel: Ein Mitarbeiter reagiert im BEM-Gespräch aggressiv und ablehnend.
Ungünstig: „Sie sind ja völlig uneinsichtig!“
Besser: „Ich merke, dass Sie dem BEM skeptisch gegenüberstehen. Was brauchen Sie, damit Sie sich auf den Prozess einlassen können?“
Die positive Absicht hinter dem ablehnenden Verhalten könnte sein: Selbstschutz, Angst vor Nachteilen, frühere schlechte Erfahrungen, Scham über die Erkrankung.
Der Rumpelstilzchen-Effekt: Die Kraft des richtigen Benennens
Manchmal ist an einer Stelle schon die Konfliktlösung beendet, weil der „Rumpelstilzchen-Effekt“ aufgetreten ist: Das Thema wurde beim richtigen Namen benannt und löst sich plötzlich auf.
Immer wieder kommt es zur Situation, bei der die Akteure unterschiedliche Regeln verinnerlicht haben und davon ausgehen, dass die andere Seite genau dieselben hat – was meist nicht der Fall ist.
Beispiel:
Mitarbeiter A meint, dass es sich gehört, jeden Kollegen morgens persönlich zu begrüßen. Mitarbeiter B möchte gerade morgens die Kollegen nicht bei der Arbeit unterbrechen.
Vermutlich wird jeder dem anderen unkollegiales Verhalten unterstellen, dabei ist ihre Absicht sehr kollegial – nur für die Umsetzung haben sie unterschiedliche Regeln verinnerlicht.
Wenn die Erkenntnis gewonnen und akzeptiert wurde, dass die andere Person aufgrund von anderen Regeln und Werten auch zu anderen Verhaltensweisen kommt, kann dies sehr viel zur Klärung beitragen.
Die entscheidende Frage: „Ist es möglich, dass wir unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie Zusammenarbeit aussehen sollte?“
Zurück zu Frau Schmidt: Wie es besser läuft
Erinnern Sie sich an Frau Schmidt vom Anfang? „Mein Chef macht mich krank!“ Schauen wir uns an, wie das Gespräch besser laufen könnte:
BEM-Berater: „Ich höre, dass Sie die Situation sehr belastet. Erzählen Sie mir, was genau passiert.“
Frau Schmidt: „Er kontrolliert ständig alles! Mehrmals am Tag steht er hinter mir und fragt, was ich mache.“
BEM-Berater: „Wie fühlen Sie sich in diesen Momenten?“
Frau Schmidt: „Unter Druck gesetzt. Als würde man mir nicht vertrauen.“
BEM-Berater: „Was wäre Ihnen wichtig in der Zusammenarbeit?“
Frau Schmidt: „Dass man mir vertraut, dass ich meine Arbeit gut mache.“
BEM-Berater: „Was könnte dazu beitragen, dass Sie sich mehr vertraut fühlen?“
Frau Schmidt: „Wenn ich selbstständig arbeiten könnte und vielleicht einmal am Tag berichte, wo ich stehe.“
BEM-Berater: „Das klingt nach einem guten Ansatz. Können Sie sich vorstellen, das mit Ihrem Vorgesetzten zu besprechen? Was denken Sie, was ihm wichtig ist?“
Frau Schmidt: „Vermutlich möchte er wissen, dass die Projekte laufen. Vielleicht ist er auch unsicher, weil ich nach der Krankheit zurückgekommen bin.“
Plötzlich haben wir einen konstruktiven Dialog statt gegenseitiger Vorwürfe!
Fazit: Worte schaffen Wirklichkeit
Die richtige Gesprächsführung im BEM ist keine Nebensache – sie entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg des gesamten Prozesses. Dabei geht es nicht darum, besonders eloquent zu sein oder psychologische Tricks anzuwenden. Es geht darum, mit Respekt und Achtsamkeit zu kommunizieren.
Die wichtigsten Regeln:
Formulieren Sie positiv statt negativ. Fragen Sie nach Bedürfnissen statt bei Positionen stehenzubleiben. Akzeptieren Sie Gefühle, ohne Verhalten zu billigen. Trennen Sie Person und Sache. Fokussieren Sie auf Arbeitsfähigkeit statt auf Krankheit. Blicken Sie in die Zukunft statt in die Vergangenheit. Suchen Sie nach dem Bedürfnis hinter dem Bedürfnis.
Und vor allem: Hören Sie zu. Wirklich zu. Nicht, um zu antworten, sondern um zu verstehen.
Denn im BEM geht es nicht darum, Recht zu haben – sondern darum, Lösungen zu finden, die für alle Beteiligten akzeptabel sind und die Arbeitsfähigkeit nachhaltig sichern.
