Systematische Situationserfassung im BEM

Was tun bei Rückenschmerzen?

„Wir haben eine Mitarbeiterin, die hat erhebliche Fehlzeiten aufgrund von Rückenschmerzen. Der Arbeitsplatz wurde schon ergonomisch verbessert (u.a. höhenverstellbarer Schreibtisch, Vertikalmaus). Was können wir noch tun?“

Wenn bisherige Maßnahmen im BEM nicht zu dem gewünschten Ergebnis geführt haben, sollte noch einmal eine systematische Situationserfassung erfolgen.

In dem obigen Fall zeigte sich, dass die Beschäftigte schon längere Zeit erhebliche Konflikte mit ihren beiden Kolleginnen hatte, der Vorgesetzte nicht nur bei diesem Konflikt, sondern grundsätzlich nach dem Prinzip „U-Bootfahrer“ führt (abtauchen, wenn es brenzlig wird), sie bei der Erledigung ihrer Aufgaben deutliche Schwierigkeiten hatte und privat eventuell eine Überschuldung sowie Eheprobleme vorlagen. In einer Lebenssituation mit so vielen Problemen ist es eher verwunderlich, dass die Beschäftigte „nur“ Rückenschmerzen hat. Gerade Rückenschmerzen entstehen oft nicht aufgrund biomechanischer Belastungen, sondern aufgrund allgemeiner, eventuell unspezifischer Belastungen. Gerade die Arbeitsbelastungen haben hier eine große Bedeutung (Stichwort Cinderella-Syndrom).

Im BEM gilt es, diese zu reduzieren. Hier kann man die Beschäftigte fragen „mit welchen dieser Problemstellungen sollen wir uns denn zuerst beschäftigen?“ und sich dann systematisch durcharbeiten. Gerade in solchen komplexen BEM-Situation gibt es oft nicht die eine Lösung, sondern es sind oft viele kleine Veränderungen, die in der Summe ihre Wirkung zeigen.

Wo im BEM keine Lösung gefunden wird, ist meist nicht die Lösungssuche das Problem, sondern eine Situationserfassung, die an der Oberfläche geblieben ist.

Was die Situationserfassung leisten soll

Mit der Erfassung der Ausgangslage beginnt der eigentliche BEM-Prozess. Dabei geht es nicht darum, die Situation zu bewerten, sondern sie zu erfassen und das Wesentliche festzuhalten: Welchen Anforderungen steht die Person gegenüber? Welche Ressourcen hat sie, um sie zu bewältigen? Und wie stark ist sie beansprucht, mit welchen Folgen? Ob Anforderungen und Fähigkeiten zueinander passen, zeigt am Ende der Vergleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil; mehr dazu im Beitrag Arbeitsfähigkeit statt Krankheit.

Schwierigkeiten haben dabei fast nie nur eine Ursache. Sie entstehen in einem Bedingungsgefüge, das sich selbst verstärken kann. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter schafft seine Aufgaben nicht und bleibt deshalb länger. Er bekommt deswegen Konflikte mit seiner Partnerin, schläft schlecht, kommt unausgeschlafen zur Arbeit, ist weniger leistungsfähig, schafft seine Aufgaben nicht, bleibt länger … Wenigstens einen Teil dieses Gefüges muss die Situationserfassung sichtbar machen.

Auch die Reaktion auf eine Einschränkung ist sehr individuell. Schmerzen können nicht nur die Beweglichkeit einschränken, sondern auch die Aufmerksamkeit stören oder die Reizbarkeit gegenüber Kunden, Kollegen und Vorgesetzten erhöhen. Was eine Erkrankung für die Arbeit bedeutet, zeigt sich deshalb erst, wenn man die konkreten Anforderungen des Arbeitsplatzes kennt – und deren Kontext: die Menschen, mit denen jemand zu tun hat, die Arbeitsumgebung mit ihren Ablenkungen und die Kultur der Organisation.

Im Gespräch: erst breit, dann genau

Die Situationserfassung im Gespräch beginnt mit einer sehr offenen Frage: „Wie sieht es denn bei Ihnen aus?“ So kann der BEM-Nehmer seinen eigenen Einstieg wählen. Danach geht es darum, durch konkretes Nachfragen genau zu erfassen, wo die Schwierigkeiten liegen. Man kann sich das wie einen Trichter vorstellen: erst in die Breite gehen und dann, immer enger werdend, die eigentliche Problemstellung herausarbeiten.

Berichtet jemand zum Beispiel von Schmerzen bei der Arbeit, gilt es nachzufragen: Bei welchen Tätigkeiten und in welchen Situationen treten sie besonders auf? Wann sind sie weniger stark? Welche Auswirkungen haben sie auf die Arbeit, wie geht die Person damit um, und wie reagiert das Umfeld? Und auf allgemeine Aussagen wie „Ich habe Superstress“ folgt die Konkretisierung: „Wie drückt sich bei Ihnen Superstress aus? Wann haben Sie ihn? Gibt es Situationen, in denen er ein wenig geringer ist?“ Weitere Fragen für diese Phase finden Sie in der Fragensammlung für alle Gesprächsphasen.

Drei Regeln helfen in dieser Phase:

• Noch keine Lösungen. Wer zu früh nach Lösungen sucht, landet leicht im Aktionismus – oder beim Gefühl, man könne ohnehin nichts machen, weil die Schwierigkeiten noch so diffus sind. Kommen spontane Ideen auf, werden sie ungeprüft in einem „Themenspeicher“ notiert und erst nach der Situationserfassung wieder aufgegriffen. Zu frühe Lösungen gehören nicht ohne Grund zu den zehn gravierendsten Fehlern im BEM.
• Das Persönliche nach dem weniger Persönlichen. Sensible Themen werden nach weniger sensiblen angesprochen – es sei denn, der BEM-Nehmer bringt sie selbst ein. Über Privates sprechen zu können, sollte möglich sein, aber keine Pflicht. Hier gilt der Merksatz: „Was wichtig ist, kommt wieder.“ Warum das Private trotzdem dazugehört, steht im Beitrag BEM bei privaten Problemen.
• Den Probleminhaber klären. Wer sagt, andere seien schuld und müssten sich ändern, sieht sich nicht als Probleminhaber. Arbeiten kann man aber nur mit den Menschen, die am Tisch sitzen. Dann gilt es herauszuarbeiten, welchen Anteil die Person selbst hat und was sie selbst verändern kann.

Über das Gespräch hinaus: weitere Quellen

Nicht alles lässt sich im Gespräch klären. Für ein vollständiges Bild der Anforderungen helfen weitere Quellen:

• Die Aufgabenbeschreibung. Sie liegt meist in der Personalabteilung, ist aber häufig veraltet oder unvollständig. Dann sollten BEM-Nehmer und Vorgesetzter sie gemeinsam ergänzen.
• Die Gefährdungsbeurteilung. Sie gehört nach § 5 ArbSchG zu den Aufgaben der Führungskräfte und muss auch die psychischen Belastungen umfassen. In vielen Betrieben ist sie unvollständig oder veraltet. Dann ist eine aktuelle, anlassbezogene Gefährdungsbeurteilung für diesen Arbeitsplatz sinnvoll – unter Einbeziehung der Wahrnehmung des Beschäftigten selbst.
• Eine Selbsteinschätzung der Arbeitsbedingungen durch den BEM-Nehmer, etwa mit einem strukturierten Bogen.
• Eine Arbeitsplatzbegehung. Sie füllt die weißen Flecken, die nach Aufgabenbeschreibung und Gefährdungsbeurteilung bleiben. Mit Zustimmung des BEM-Nehmers sollte der Vorgesetzte dabei sein, denn oft entstehen schon bei der Begehung erste Gestaltungsideen, deren Umsetzung er später verantworten muss.
• Weitere Fachleute, etwa die Fachkraft für Arbeitssicherheit oder der Betriebsarzt, oder eine Arbeitserprobung, wenn bestimmte Fragen im Gespräch offen bleiben.

Das Arbeitssystem als Prüfliste

Damit nichts übersehen wird, hilft ein Modell aus der Arbeitswissenschaft: das Arbeitssystem. Es beschreibt, wie ein Mensch an seinem Arbeitsplatz mit allen Elementen zusammenwirkt, um seine Arbeitsaufgabe zu erfüllen. Jedes dieser Elemente kann Belastungen verursachen – und jedes lässt sich gestalten:

• die Arbeitsaufgabe und die Arbeitsgegenstände,
• die Arbeitsmittel,
• die Arbeitsorganisation,
• die Arbeitsumgebung,
• die sozialen Beziehungen und die Führung,
• und der Mensch selbst mit seinen Fähigkeiten.

Das Modell passt auf jeden Arbeitsplatz, in der Produktion ebenso wie in Verwaltung und Dienstleistung. Manchmal muss man den Blick dabei weiten: Liegt die Ursache in einem angrenzenden Bereich – etwa in Entscheidungen der Disposition, die in der Fertigung zu Stress führen –, lässt sie sich nur dort gestalten.

Belastungen, die man leicht übersieht

Gerade bei Rückenschmerzen liegt die Ursache außer bei körperlich stark belastenden Tätigkeiten meist nicht in der Biomechanik. Häufig sind es psychische Arbeitsbelastungen, die im Zusammenspiel mit zu wenigen Ressourcen zu Beschwerden führen. Typische Belastungsursachen im Arbeitssystem sind:

• Zeitdruck bei geringem Handlungsspielraum. Wer viele Aufgaben gleichzeitig und in hoher Qualität erledigen muss, ohne über Vorgehen, Arbeitsmittel und Zeiteinteilung mitentscheiden zu können, gerät schnell in Stress.
• Störungen im Ablauf: fehlende oder falsche Informationen, langsame oder ungeeignete Technik, ständige Unterbrechungen durch Telefon, Kollegen, kurzfristige Besprechungen oder die dauernde Erreichbarkeit.
• Unklare Zuständigkeiten. Sie überfordern gerade diejenigen, die besonders verantwortungs- und qualitätsbewusst sind.
• Einseitige, unvollständige Tätigkeiten, die körperlich überfordern und zugleich geistig unterfordern.
• Fehlende soziale Unterstützung. Ob man sich auf Kollegen und Vorgesetzte verlassen kann, ist eine der wichtigsten Ressourcen überhaupt. Wo nur getadelt und nie gelobt wird – „Nichts gesagt ist Lob genug“ –, fehlt sie.

Genau das war im Fall vom Anfang zu sehen: Der Schreibtisch war längst angepasst, die Belastungen lagen woanders – im Team, bei der Führung, bei den Aufgaben und im Privatleben. Aus einer solchen Situationserfassung lassen sich dann gezielt Maßnahmen ableiten; wie das systematisch geht, zeigt der Beitrag BEM-Lösungen finden.

Kurz beantwortet

Was ist der Unterschied zwischen Situationserfassung und Situationsanalyse?
Die Situationserfassung ist die Phase im BEM-Gespräch, in der die Ausgangslage erfasst wird. Die Situationsanalyse ist der Prozessschritt, in dem die Anforderungen des Arbeitsplatzes und die Fähigkeiten des BEM-Nehmers ermittelt und verglichen werden – mit dem Gespräch als wichtigster Quelle.

Wer ist an der Situationsanalyse beteiligt?
Sie wird vom BEM-Berater koordiniert, immer gemeinsam mit dem BEM-Nehmer. Je nach Fall kommen der Vorgesetzte, der Betriebsarzt und die Fachkraft für Arbeitssicherheit dazu – mit Zustimmung des BEM-Nehmers.

Was tun, wenn es keine aktuelle Gefährdungsbeurteilung gibt?
Dann ist eine anlassbezogene Gefährdungsbeurteilung für den betreffenden Arbeitsplatz sinnvoll, einschließlich der psychischen Belastungen.

Fazit

Der höhenverstellbare Schreibtisch und die Vertikalmaus waren keine falschen Maßnahmen. Sie waren nur nicht die Antwort auf die eigentliche Frage. Eine gründliche Situationserfassung kostet Zeit – aber weniger als ein BEM, in dem eine Maßnahme nach der anderen ins Leere läuft.

Wie Sie im Gespräch und am Arbeitsplatz zu einer belastbaren Situationserfassung kommen, üben wir in den BEM-Seminaren.